给产品负责人进行干系人管理的10条建议

原文:10 Tips for Product Owners on Stakeholder Management

干系人管理

作为一个产品负责人,对干系人进行管理是其重要的一项工作职责。你需要了解干系人的关注点,你和你的产品能给他们带来什么样的需求,以及他们能如何帮助到你。干系人的种类很多,包括客户、用户、管理层、合作伙伴等等。作为产品负责人你需要对他们进行有效管理、并促使他们能够有效的协作,以便于最大化你的产品价值。本文将为产品负责人提供10条关于干系人管理的建议,文章最后还有在其他方面给予产品负责人的建议,希望你能喜欢。

管理干系人的10条建议

1.对干系人说”不”

作为产品负责人,你的工作是保证产品的价值最大化。因此,做好一小部分事情,远比将大量的事情做的虎头蛇尾要好的多。这不是一件易事!这意味着你将无法取悦所有人。举个例子,现在你拿起一款每天都会使用的产品,思考一下,它是不是有大量功能?还是说它只是一个简单功能的产品,而正是由于这一个简单功能,使得你每天都在使用它。

为了实现产品的价值最大化,作为产品负责人必须做出需求优先级的排序决定,也包括对一些需求说”不”。开始学习如何对干系人说”不”!有很多种说”不”的方法,事实上,我的同事为此专门写了一本书,对产品负责人有很好的帮助。你需要专门花一些时间去学习。

(译者注:原文并没有写这本书的书名,所以,译者只好猜测性的推荐两本:The Art Of Saying NO, SCRUM:用一半的时间做两倍的事

2.对干系人进行区别对待

一些产品负责人总有忙不完的工作,比如需求提炼会议,Sprint检查会,撰写产品故事。干系人管理也会占用产品负责人大量时间。如果你也是一个忙碌的产品负责人,先给你一个建议:对干系人进行区别对待。我遇到过很多产品负责人,他们花费了大量的时间去管理干系人,当然这并不是一件坏事。干系人管理是很重要的,而我说的是将时间花在重要的干系人身上,比如客户和产品的用户。并非所有的干系人都需要被同等对待,有些人对产品的关注度高,有些低;有些人有很大的决定权利,而有些人没有;有些人是你产品成败生死攸关的关联伙伴,有些人则只是看看热闹。所以,你必须对干系人进行分类,哪些是重要的,哪些不那么重要。你可以做一个干系人地图,这种方式可以让你更有效、更聪明地管理你的干系人。

3 停止对干系人进行个别管理

在上一个建议中,一些产品负责人不仅仅花费了大量时间在不重要的干系人身上,他们还为这些干系人进行单独汇报,导致时间完全不够用。在我之前的经历中,我也看到了一些高效的产品负责人,他们将干系人进行分组管理。比如,产品负责人会邀请一群用户参加定期的演示会议,在演示会议中,产品负责人或开发团队演示了新产品功能,有时也包括用户的使用培训。产品负责人会邀请另一群人作为重要干系人,来参与Sprint检查会,并共同讨论决议下一步的产品价值和需求。在产品提炼会议中,产品负责人则会邀请用户、客户或者其他人来描述他们需要的功能,进行头脑风暴,市场数据验证等。通过这些例子的展示,你可以发现,将关联的干系人集合到一个房间进行会议讨论,很节省你很多的时间。

4 客户也是干系人

在一些组织中,”客户”被理解为一类”可怕”的人群。我遇到过大量的产品负责人,他们在产品没有100%完成之前,拒绝将产品展示给客户。为此他们在没有任何产品反馈的情况下,为产品研发花费很长的时间。我真为这种开发方式感到羞愧。更好的方式,应该是让产品走出去,和客户一起协作。实际上很多用户都喜欢进行协作,提供建议,使得这个产品在未来能够更好地满足他们的需求。举个例子,在多年前,荷兰国际商业银行(ING Bank)发布了他们的第一个移动银行APP。在第一个版本中,只有一个查看银行账户信息的功能。除此以外,还有一个反馈按钮。这就是第一个版本的全部功能,并被发布给了银行的真实客户。版本发布后,银行获得了来自用户的成千上万条反馈信息,这些信息被整理后作为了下一个版本的产品需求导向。所以,别惧怕你的客户。将他们拉进来让如到产品的开发流程中,你会在他们身上得到惊喜的。

5 履行负责人的责任,逐渐获得授权

很多产品负责人新人并未获得多少授权。在新手阶段,他们常常做为一个记录员、代理人、或者商务代表。我们见过很多的产品负责人,他们不停的抱怨他们没有得到授权,没有权利进行决定,没有自由。但猜猜看,事实上,很多时候他们都能够做这些。

那么”履行责任人的责任,逐渐获得授权”到底是什么意思呢? 我们常教产品负责人持续地向干系人要求许可和授权,包括要求研发一个新需求,花一些时间进行问题的修复,解决一些技术债务。我并不是说将干系人牵扯进来有错,而是作为一个真正的企业家类型的产品负责人,你不可以只作为一个记录员,而应该成长为一个真正的产品负责人。这样,你才能向干系人表达你自己,表达你的产品,表达你的行为方式,并获得他们进一步的授权。所以,当你开始履行你负责人的身份,承担责任,制定计划,展示你自己对产品的喜爱和关注,你将进一步获得干系人的授权。换言之:”如果你自己不做计划,你将变成别人计划的一部分”。

Product Owner Maturity

6 如果你自己不做计划,你将变成别人计划的一部分

本句是第五个建议的结尾句,也是第六个建议。作为产品负责人,特别是企业家类型的产品负责人,你不会希望自己成为别人计划的一部分。你需要建立自己的计划,建立自己的产品并推进它成功。在组织进行”敏捷”改变时,我常常听到很多人说自己的计划不可能实现敏捷,所以,他们选择什么都不改变。在这种心态下,显然谈敏捷没有任何意义。当然,所有人都期望能在完全敏捷的环境建立计划,但实际情况是渐进的,和理想情况有很多的差别。

按照传统思维,当我们需要建立一个计划时,我们希望能够将进度保持与计划一致,防止偏差,我们将管理问题和风险,使计划回到正规。从敏捷的角度来看,计划是容许偏差的。计划只是对大方向的指示,甚至只是一个预测,用来指导我们在最近一段时间内的工作。不要把计划当成一个万能的”圣杯”,也不要当成刻在石头上的誓言,更不要把它当成是对未来的幻想。虽然计划是难以制定的,变化的,但是我们仍然需要一个计划。缺少计划就缺少行动,缺少下一步的工作目标。首先我们必须确定我们队未来的假设是清晰的,和团队取得一个一致的愿景期望,并共同建立战略、执行方向。其次,我们也需要接受变化的存在。虽然我们很难预测三个月之后的情况,但我们仍需要一个执行计划去渐进地接近它。

7 停止浪费时间在你不重要的干系人身上

这个建议在第二个建议时已经提到了,即队干系人进行区别对待。我见过很多的产品负责人花费了大部分时间在不重要的干系人身上,这些干系人往往拥有很少的权利,甚至对产品本身也没有多大兴趣。他们只是想介入一下,确保产品的开发过程在他们的”掌控”之中,也防止他们仅有的这点权利被取代或者消失。作为产品负责人,你可以给这些干系人发送一些工作简报、内部更新或其他什么东西,千万别花费大量时间在这些干系人身上。在每天的工作中,我发现很多的产品负责人做的并不好,所以,我将此项再次强调,希望对大家有用。

8 用心去理解干系人的诉求

对于产品负责人来说,这可能是一个全新的话题。很多的产品负责人对此从没主动关注过。在前文和提及过类似概念,即产品负责人需要对不同的干系人使用不同的沟通方式。你需要使用他们的思维方式进行沟通。比如,对一个运营部门的干系人,他不太关心产品的新特性,而更关心这些特性是否影响了产品的成单率,是否影响了净值收益、流程处理效率等。如果你用心去了解这些,了解他们真正关心的话题,你会发现在和他们沟通变得更加省心容易。

9 让敏捷教练帮忙,协助干系人管理

有效对干系人进行管理是一项具有挑战性的工作。特别是对”刁难性”的干系人。虽然您作为产品负责人对干系人管理负责,但这并不意味着您必须全部自己承担!您可以让您的敏捷教练为您提供支持!特别是当你面对开发过程、工作方式、使用敏捷管理的原因等问题质疑时,敏捷教练可以完全支持你。干系人(特别是(高级)管理人员)经常习惯于获得’控制权’。这对他们来说很重要,因为他们经常负责管理(部分)业务。控制很重要,在敏捷环境中也是如此!然而,敏捷环境对控制方式的理解有独特之处。我们经常使用更多的实践、工具和技术。例如,在敏捷环境中通常不再需要指导委员会。但是你不能只是移出他们,应当引入其他的方式来替换这个控制机制。因此,请求敏捷教练,为您和干系人提供支持,共同找到一种新的方式来保持控制,同时提高您的敏捷性!

10 不要成为干系人和开发团队的传话筒

在建议9里面,我们提到的”控制”。控制对于产品负责人来说也同样重要。我们也常看到一些产品负责人扮演着干系人和开发团队的传话筒,隔火墙的角色。开发团队和干系人、客户、用户进行直接沟通的行为是不被允许的。所有的沟通都必须通过产品负责人进行中转。这种方式不仅耗费了产品干系人大量的时间,同时缺乏效率和效果。

更高效的产品负责人会鼓励开发团队和干系人之间的直接沟通,这样开发团队可以更直接的获得产品的反馈,也能更清晰的明白用户即业务需求。除此之外,产品负责人也免除了当一只信鸽的传话角色,节省出大量的时间。

在鼓励沟通的情况下,信息的沟通途径会变得更多更复杂,甚至产生一些错误的信息。产品负责人开始担忧这些干扰信息。不要去试图完全的控制他们,那样又会使你成为传话筒的角色。你需要做的是和团队建立清晰的约定,让团队深刻地明白产品的愿景、目标和下一步计划。制定一个清晰的Sprint目标并专注于此。和团队建立约定,在哪些情况下, 开发团队可以自主决定需求细节的变更。假使出现了一些错误,我们也可以在回顾会上去发现并讨论这些错误,以便在未来进行改进。

以上10条,就是为产品负责人提供的管理干系人的建议。希望大家喜欢,并能帮助你成为一个更好的产品负责人。

最后,欢迎你继续阅读给产品负责人的其他方面的建议:

  1. Agile Product Management
  2. (Product) Vision
  3. Value
  4. Stakeholder Management
  5. Scrum Framework
  6. Product Backlog Management
  7. Release Planning

圣杯(Holy Grail):是在耶稣受难前的逾越节晚餐上,耶稣遣走加略人犹大后吩咐11个门徒喝下里面象征他的血的红葡萄酒,借此创立了受难纪念仪式。后来很多传说相信这个杯子具有某种神奇的能力,如果能找到这个圣杯而喝下其盛过的水就将返老还童、死而复生并且获得永生。 — 译者注